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单店日入15万!海底捞门店真正的“机密”曝光

单店日入15万!海底捞门店真正的“机密”曝光

编辑:营销通 分类:最新资讯 时间:2019-04-15 点击:

导读

有本书叫《海底捞你学不会》;有种说法叫海底捞你学不会,但要看得懂。

 

在餐饮行业,海底捞是本永远读不完的教科书。前一阵,海底捞发布了2018年全年业绩报告。据财报显示,海底捞门店堪比“印钞机”,单店日均营收高达15.4万元!

 

其5万员工的人均成本6.2万,碾压全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的3.69万元,仍能达到169.7亿的年营收。

 

海底有多深?今天把这篇文章捞给你:

作者:艳子、刘阳、大碗

来源:餐饮老板内参(cylbnc)

 

01

用“记件制”代替“底薪+绩效”

 

在郑州东区一家海底捞门店,刚来2个月的小新对这份工作很满意,即便她每一两周才能回焦作农村的老家看一次孩子。

 

来这里之前,她当过代课老师和仓库管理员,但她觉得在农村没有“钱”途。在58同城上,她被海底捞的薪酬吸引了。现在她底薪4000元,如果加上绩效奖金,一个月能拿六七千,是郑州大部分同行工资的1.5倍。

 

高于同行的薪酬和令人艳羡的食宿等福利待遇,是海底捞留人的杀手锏,也是稳定人心最底层的逻辑。

 

张勇认为,要想让好人不变坏,首先要满足他最基本的生存需求。在这个层面激励人,就是要让他比别人过得更好一些。

 

2017年,海底捞5万员工的人均成本是6.2万,是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪3.69万元的1.68倍。

 

服务员的工资是计件制,干得越多,赚得越多。调查显示,82.9%的海底捞员工对薪酬满意。

 

餐饮业大部分员工都来自于社会最底层,收入才是他们最在乎的。施永宏说,海底捞给自己的要求是,只要别人涨了他们也跟着涨,因为只有领跑的收入才能吸引到相对好的人。

 

但餐饮业的人力成本逐年上涨,海底捞也很头痛,怎么保持高工资?

 

海底捞的经验是:只有提高了效率,才能够提高薪酬。

 

所以,海底捞实施“计件制”,多劳多得。原本5个人的活3个人搞定,那么总支出不变,人员减少,每个人拿的就多了。

 

从2014年起,海底捞就在总人力支出不变的情况下,给员工涨薪 30%。

 

海底捞服务员在电梯口揽客

 

员工收入起来了之后,公司对他的要求也会变高,所以,薪酬反过来会进一步提高效率。

 

有一些门店,为了降低劳动成本,把人员压得很少,但没解决效率的问题,导致顾客体验很差,恶性循环。

 

施永宏说,以前他们也用过“底薪+绩效”、“底薪+绩效+分红”的工资结构,底薪占大部分,绩效和分红拉不出差距,这种根本激励不动员工。

 

02

升迁不能越级,降级可以越级

 

员工在一个地方会不会留下来,第一看薪酬,第二看有没有未来。

 

虽然才2个月,小新已经有了自己的小目标——做管两个徒弟的小客户经理,工资比服务员多一倍。

 

海底捞的岗位层级划分得很清晰。从初级岗位、中级岗位、高级岗位,到领班、大堂经理、店长,每跨一级的收入区别都非常大。

 

一名一线员工,只要坚持努力4年,就能实现从服务员到店长,从月薪三四千到三四万的华丽转身。

 

明确的工资制度

 

只要通过考试,就能得到晋升,内容是理论+业务操作,顾客的满意度是主要衡量标准,考官是师父。

 

一位海底捞离职员工的经验是,谁的感动案例多(让顾客开心满意的案例),谁升得快。

 

生日时送上蛋糕,给情侣送上红枣桂圆拼盘,给老人送老人锤……海底捞的储物间里,摆满了文具盒、生日蜡烛、公仔娃娃。

 

顾客的满意度是衡量标准

 

但做得不好也会面临淘汰,降下去或者直接走人。

 

曾有一个服务员在神秘人用餐完毕后没有递上牙签和薄荷糖。为其服务的小客户经理在员工大会上被点名批评,降为普通服务员,工资减半。

 

海底捞的升迁淘汰体系非常透明。做得好了会往哪里升,做得不好会往哪里降,员工非常清楚。

 

但这个体系里他们设计了两个关键点:一是升迁不能够越级,只能一步一步地升;二是降级可以越级,高级岗位只能降到初级,因为中级要留给初级升上来的人。

 

有很多品牌不敢淘汰员工,施永宏说,这样会形成恶性循环:

收入不高——没合理的升迁淘汰体系——没有生意——不敢调整——导致大量怠工的人员滞留。

 

他建议,有一些员工如果一直帮不起来,就要勇于放弃,否则相当于放弃了大部分努力的人,对他们极不公平。

 

03

12个神秘人,决定1个店长的去留

 

升迁和淘汰是员工最关心的点,这两个因素一定有个基础,那就是绩效考核。考核好的才能拿到高薪酬,才能升到更高的职位。

 

“跑起来,跑起来!”

 

北京某海底捞门店的张利(化名)说,他永远忘不了第一次传菜,刚出后堂,老师的话就在背后响起。

 

每天2万步打底,高峰周末5万步都是小case。“每分每秒都在做事,表现好领导随时会奖励饮料啊,现金啊,仙币啊(仙币可以换物品)。”

 

服务的疏忽也会遭到毫不留情的处罚。小新说,做错了事罚得也很厉害,所以每个月的收入并不稳定。

 

海底捞门店的员工由店长、经理直接考核,对店长的考核主要以神秘人的体验报告为主。

 

来自神秘人的考核

 

他/她从订餐到用餐完离店,整个过程都体验到了什么?海底捞花钱买这份报告,据此为门店评级,分为ABC级,A可以开新店,C就面临被淘汰。一个店至少要取12个样本。

 

如果神秘人在店里看到某个员工表现不好,这个成绩不是员工的,而是店长的,店长会面临升级与降级的风险,严重的可能从店长直接降成普通员工。

 

所以,在平时的工作中,店长会认认真真把员工考核好,把表现不好的员工剔除掉,这样别人来检查他门店的时候,他自己的层级就不会受到影响。

 

海底捞从来不直接考核门店的业绩、人效、平效等经营指标,只考察顾客满意度和员工努力程度。

 

一个店赚100万,但是管理不好,店长照样会被降级。一个店只赚一万块,但管理得很好,一样会被升迁。

 

店长的升降跟业绩没关系,但薪酬和利润是有关系的,有一个固定的分红百分比,门店利润越高,店长收入越高。

 

施永宏认为,不管是一线员工还是管理层,都需要一个激励的土壤,如果做得好坏跟他的收入、升迁没有关系,或者关系很小,他没有动力去做,这很关键。

 

施永宏把这种考核法叫过程考核法,好处就是能够让客户体验非常好。“员工的升迁跟他的业绩没关系,当他不背负业绩压力的时候,就会聚焦到客户身上,工作就会变成另外一种模式。”

 

04

师徒制,是深层次的利益关联

 

海底捞的师徒制贯穿所有关系。一名员工从进海底捞到成为新店店长,他的师父并不止一个。这里面分两种,一种是教服务技能的师父,另一种是教管理技能的师父

 

一个师傅在给新员工做培训

 

通常,新员工入职,会有一个“名义上的师父”,即店内培训师(兼服务员)带领他进行实习培训。等确定在这家店里待下去了,会重新分组跟师父(即小客户经理),以后跟他一组一起做服务员,共担业绩。

 

当新员工从“不会到精”,从小徒弟、二徒弟到大徒弟,继续往上晋级,一旦升至管理层,比如大堂/后厨/值班经理时,这时的师父就是店长,店长负责在日常的工作中,教他“如何管好一家门店”。

 

等店长的徒弟拿到海底捞大学的认证,他就正式成为储备店长,只要有新店开业,他就可能成为一名真正的店长。

 

在海底捞已经工作8年的张大姐,是海底捞北京某店的培训师,大约三个月前组织结构调整,她从大客户经理(该岗现已取消)转为门店培训师,负责培训新人带徒弟。

 

她说,如果自己带的徒弟升到大堂经理,财务会从这个徒弟每月的工资里给她分100块钱。

 

被外界熟知的,海底捞的师徒之间有更深层次的利益关联,其实只存在于店长师父和店长徒弟之间。

 

从海底捞的招股书中我们可以得知,作为师父的店长,其薪酬除了基本薪金外,还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励:

 

A:其管理餐厅利润的2.8%;

 

B:其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

 

也就是说,店长师父不仅可以从徒弟的餐厅获取提成,还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹

 

海底捞店长因为有开店权,所以经常会被公关,业内传说,“瞄一眼”10万块是行情价。后来海底捞就创造了这种师爷、师傅、徒弟三层利益关联的模式,在一定程度上降低了拓店过程中的潜规则。

 

现在徒弟找店,师傅谈判,最后师爷和师傅共同拍板“要还是不要”。因为日后的经营,关系到他的切身利益,所以他一定会选择好地方,租金最低的地方。

 

05

不考验人性,多关注人性

 

海底捞人的情感归属,不仅仅存在于师徒制,而在于企业文化,在于管理层对张勇个人“双手改变命运”价值观的践行

 

这其实也是海底捞激励哲学最底层的根源。

 

因为太累了,张利在海底捞坚持了一个月就离职了,后来他收到一条短信:“以后无论想回海底捞,还是想加入其它餐饮公司,我们可以为您免费找工作。”

 

和另外两个离职的小伙伴一起,在南京、苏州、东莞等多个城市兜兜转转半个月,工作没着落,身上的钱却快花完了。焦头烂额之时,收到海底捞宿舍阿姨发来的微信,“问我在哪里,过得怎么样?不行的话还让我回去,我瞬间就泪崩了。”

 

最后三个人又全部回到了海底捞。“对比了一下,很多地方的吃住待遇和海底捞差太远了。”

 

海底捞员工宿舍

 

在海底捞,这种情况很常见。

 

这些重新进入海底捞的员工,大都十分珍惜失而复得的工作机会,工作会比之前更加有主动性和积极性。

 

海底捞对员工的关心,除了住好吃好,平时的鼓励和激励也必不可少。

 

每天早会上会表扬做得好的员工,批评做得不好的。但实际上,不会根据“你没有给顾客头绳”、“你没有给顾客手机套袋子”来判断服务质量好坏,而会根据员工头天的表情、状态。

 

受到批评的就做一些深蹲、俯卧撑一类的简单运动,更多的是对做得好的员工进行奖励,奖励可能是乳酸菌饮料、洗发水、苹果、电影票,30、50、100元代金券,甚至有些会奖励半天的假期。

 

这主要看管理层的智慧了,宗旨只有一个:让员工开心。“其实东西不重要,重要的是你的关注和认可,对员工特别有用,我们鼓励店长不要吝惜表扬。”一位管理层说。

 

海底捞的授权也被业内奉为典范,服务员有免单的权利,店长有人事权、薪酬权、选店权。如果急需要用十万块,甚至连申请都不用打,先用了再说。

 

如果说三大体系(培训体系、薪酬升迁/淘汰体系、绩效考核体系)塑造了海底捞组织力的骨架,那尊重、公平、授权就是流淌其中的血肉。而这正是人性最基本的需求。

 

施永宏曾说,海底捞走过很多弯路,认识到对人性的把握实际上是最重要的。要把善的一面激发出来,把恶的一面遏制住。最终你要实现什么?从要他干,变成他要干。

 

“海底捞遇到的最大瓶颈是人,在人才培养上,不是你想当然地出一个制度,一定是顺着人性去定,你的制度就成功了。”

 

06

结语:如何正确学习海底捞?

 

其实,看完全文你会明白,保证员工每天都有激情地工作,并不是偶尔打打鸡血那么简单,这背后是海底捞根据人性设计的一整套体系在起作用。

 

· 培训体系,教员工怎么做。

 

· 绩效考核体系,检查培训的内容是否照做。

 

· 薪酬和升迁/淘汰体系,做得好的收入是不是比做得差的高很多,做得差的将面临什么处罚。

 

——这三个体系形成一个闭环。

 

 

施永宏说,本质就是让员工自己赛跑,我不是教你怎么样、让你怎么样,而是让你自己赛跑,跑得快的、跑得好的收入就高,跑得慢的收入就低,就会被淘汰。

 

海底捞认为,一个 企业的业绩增长绝对是来源于内部动力的产生,当内部动力激发出来之后,整个公司业绩肯定会自然增长。 

 

当外界说现在是餐饮业的冬天时,施永宏说,每年都是冬天,竞争无时不在。

 

在激烈的竞争中,比的是什么?谁的组织能力更强,谁就能胜出。因为所有的连锁品牌,都是组织与组织的竞争,而不是产品和产品的竞争。

 

在组织变革方面,海底捞一直在创新,一直在找更适合自己的管理方法,比如之前的“计件制”,比如现在的“神秘人”(去年考核店长还在用四色卡,现在几乎就不用了)。

 

最后,用施永宏在最近一次公开分享中的一句话结尾:努力到感动自己,拼搏到无能为力。

 

或许正是这种不断超越自己的信念,才让业界有“学不会海底捞”的感觉。